“這趟大市場跑的太值了，同樣品牌和型號的桶，開始看的城隍廟那家竟然比大市場的總代理足足貴 20 元/個，這 10 個桶，又省了 200 塊！而且跑一趟就解決了一個星期的零星采購需求……”同事一邊擦汗一邊興沖沖地跟我們感慨。而這種富有小“成就”感的場面，在采購中心是經常上演的。

    采購，作為企業經營的核心活動之一，繁雜、多面、具有動態性，涉及物品種類、協作人員和部門眾多，是公司持續健康發展不可或缺的鏈條。采購成本一般受采購價格、市場定位、進貨規模、產品質量、采購效率、倉儲物流、采購策略以及員工素質等多種因素影響，做好采購訂購成本、維護成本、缺失成本等內容核算和控制，不僅是維持公司日常運營有力的后勤保障，更是“降本增效”行動里重墨濃彩的一筆。

    傳統的采購是為庫存而采購，庫存少了就去訂，并沒有考慮到庫存多少是合適的，這使很多企業或庫存過量導致浪費，或庫存不足延誤使用。隨著新的采購管理理論的發展和踐行，為訂單而采購的趨勢漸漸形成。

    為訂單而采購以降低庫存為主要目的，以零庫存為終極目標，但它對供應商和物流的要求都極高，任何一個環節出差錯，都有可能無法按時完成訂單，造成巨大經濟損失。為此，我們努力學習向供應鏈管理方向轉變，和長期穩定又信譽良好的供應商由上下游節點關系變為戰略合作伙伴關系，充分共享信息，共同穩步成長。

    目前，個別物料供應商的生產車間和倉庫已經變成了我們的第二倉庫，第一倉庫庫存量一旦觸碰合理庫存的警戒線，第二倉庫即刻響應。既解決了我司目前倉庫空間不足的問題，又降低了庫存過量或不足的風險，更重要的是：據不完全統計，啟動這一合作模式以來，每年能節約 30% 左右的物流倉儲管理等各項成本。

    根據供貨質量、業務承諾、供貨保障度以及可持續發展度等方面評價和考核供應商，對物資交貨合格率高、出廠文件完整準確、交貨及時、物流運輸安全、供貨價格及付款條件優、售后服務完善、無質量投訴等等信用的差別，評定不同等級，再根據實際采購需求，確定最佳合作對象，以提高采購效率、降低缺失成本。

    隨著公司的不斷壯大，采購已然集團化。為了提高核心競爭力，集團采購中心提出戰略性采購理念，把采購管理提升到集團發展的戰略層面：統計、歸類、分析集團總部和各子公司所需采購物料種類，同類物資盡量打包起來與供應商合作。比如外包裝材料、化學試劑等，相通的物資，盡量打包在一起，增加采購需求總量，分攤訂購和供應商制作成本；對于大宗設備類物資，集團總部的訂購量比子公司大，在尋找供貨渠道時，子公司就借助集團采購平臺與代理商洽談，往往一筆訂單就為公司節省幾萬元。

    同時，結合物料的重要性以及對供應市場變化的綜合分析，我們按照采購成本和采購風險的高低來細化采購物資類別：在市場容易取得、價值不高、采購風險低、對生產經營重要程度低的（如化學試劑），為一般物資；在市場容易取得、采購風險小、對生產經營重要程度高、用量多易造成采購成本高的（如常用原輔材料），為重要物資；市場供應情況復雜、對生產經營重要程度低、使用率低但價格高的（如泊洛沙姆），為瓶頸物資；市場供應情況復雜、對生產經營重要程度高甚至作為生產關鍵原料、用量大且價格高的（如人血白蛋白），為戰略物資……

    不同部門的需求到達待采購平臺，再分類整合不同的采購組別，針對不同類別的物資采用計劃性采購、臨時采購、項目采購等不同手段，靈活應對，提高效率。根據對 2013、2014、2015 連續三年集團采購中心采購數據的統計，細化物料整合資源、從集團戰略采購角度來下單洽談，比各自為營、接到訂單就“救火”般單打獨斗的采購模式，效率要提升 60%，年節約各類采購成本在 50 萬左右。

    采購流程主要包括接收和了解采購需求、選定供應商、確定訂單、跟蹤訂單、驗貨入庫、付款結算。其中，從接收采購需求到確定訂單屬于采購戰略和供求關系階段，從訂單跟蹤到付款結算屬于采購行政工作和實際業務操作。前端的采購戰略和供求關系的工作時間為全程的 20%，但對采購成本的影響力卻達 70%。

    所以，不管是價值數百萬的機械設備、工程基建，還是零星采購的辦公用品、維修配件，不管是部門負責人還是具體采購員，接到請購需求后的第一時間，就要先了解所需物料的相關專業知識，弄清有哪些采購渠道、供應商資質是否達標、價格是否合理、有無預付款、預付款給幾成最合算、運輸物流成本怎樣分攤、質保服務遵循怎樣的質量標準等等，每一條每一款都字斟句酌，從專業知識角度分析，以確保品質過硬、價格最優、成本最低，實現公司利益最大化。

    集團內 OA 和 ERP 等辦公軟件的推行，加強了申購、采購手續辦理的便捷性，采購員每天可以第一時間了解申購進程，提早做詢價、備貨準備，同時，采購流程的執行（尤其是詢價、審核、審批）也縮短了時間。

    作為重中之重的生產用原輔材料，品質穩定、供應及時是公司發展的生命線。我們堅持“今日事今日畢”，與供應商溝通好生產、采購周期和單批次最佳采購量，避免供不應求或物料浪費，盡量滿足整機操作、損溢最小；和物流中心倉庫部確認好合理庫存量，既不能因存貨過多而占用倉庫設備資源、增加庫管員日常管理等活動的工作量，更不能因存貨過量而占用資金，使資金喪失使用和流轉機會，還不能因庫存過量致使貨物變質、破損、報廢；與質檢中心溝通，盡量保證每批來貨都是相同批號，以減輕具體抽樣檢驗人員的工作量，避免重復勞動，節約試驗耗材及其他資源，提高質檢效率；緊跟生產中心的生產計劃，若計劃出現變動，第一時間與相關工段負責人溝通確認，響應需求，及時變通。多年來，從未出現因采購不及時而造成物料或者貨物供應中斷，導致停工待料損失、延遲發貨損失、喪失銷售機會和商譽損失等不良后果。

    信息大爆炸時代，營銷渠道開始多樣化，除了廠家直銷或不同區域實體店代理，電商平臺亦占據一方領土。我們在接到請購需求后，往往結合實體體驗和電商詢價，多方位、多廠家、多平臺、多渠道對比篩選，多觀察、勤思考、常溝通、多總結，確定所需物料最佳采購渠道。

    耗時耗力價值偏低的低值易耗品，要么競價投標選定供應商隨時送貨上門，要么每周一次到批發市場集中采購，避免多次、重復勞動，以節省交通、通訊等費用；需外勤（或出差）現場考察、審核的大宗設備或物料的采購，多由核心技術人員或直接相關人員參加，出行標準嚴格執行公司統一規定；同時，京東、1 號店、亞馬遜，以及某些品牌的官網直營板塊，都是我們常常光顧的參照平臺。

    同樣的東西，在電商平臺上往往單價就能優惠十元八元，物流也是既便捷又免費，這樣算下來，總額節省幾十元甚至幾百元不在話下。據不完全統計，在電商途徑采購零星用品，一年就能為公司節省 10 萬元左右，日積月累，可不就聚沙成塔么！

    既然采買，就避免不了花錢。如何花得高效，一直是我們采購人員苦心研究的課題。

    總體來說，常規物料的采購 98% 都沒有預付款；重大工程或機械設備，盡量壓低預付比例留足質保金，多為 3:6:1（30%預付、60%貨到驗收后付款、10% 質保金——質保期滿確認無問題后支付）或 2:7:1 比例模式，鮮有 5:4:1，全款操作記錄為零！

    自采購中心成立以來，付款結算即執行月結模式：每月 20~25 號完成前 1 個月或當月采購票據的財務入賬，次月中旬編制月度付款計劃，加上財務審核和領導審批，基本到次月底才能完成支付。對于長期穩定合作的客戶，經過商談，結賬周期可以達到 3 個月。如 2016 年第一季度，付款周期在 3 個月以上的占采購票據財務入賬總額 30%；第二季度的這一數據接近 48%。這在一定程度上幫公司減輕了財務壓力，促成了資金流轉的良性循環。

    當然，資金模式也不是一刀切，比如供應 PE 指套的某廠家就允諾，在產品單價無法再降的基礎上，只要我們次月能按時兌付上月貨款，下一筆訂單就加贈 3% 的產品。堅守信用即可為公司爭取利益，我們自然會具體問題具體對待。

    除此之外，還有許多看似常態化卻都是我們用心在做的事情。“不以利小而不為”，崗位雖然平凡，事項雖然繁雜，卻不能放棄嚴格的標準、專業的技能。對于采購來說，降本增效不是一兩個舉措，也不是三兩天的行為。隨著安科不斷成長和壯大，我們也將積極主動、奮發向上、與時俱進，努力學習新知識、新技能、新理念，為大安科的集團化建設貢獻綿薄之力。